En el último post habíamos introducido la metodología Hoshin Kanri. Vamos a terminar hoy con esta serie de posts.
¿Qué herramientas y documentos se usan?
Dado que la metodología que estamos comentando está basada en un modelo de mejora continua de la calidad, intervienen las siete herramientas de la gestión:
- Diagrama de Pareto: se utiliza para detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto: 20% de los elementos que permiten conseguir el 80% de los objetivos. Se basa por lo tanto en detectar minorías vitales lo que permite gestionar los recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.
- Diagrama de Ishikawa (o de Causa-efecto o Espina de Pescado): es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
- Histograma: una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados.
- Diagrama de Flujo: es una forma de ilustrar cada uno de los pasos involucrados en un proceso.
- Diagramas de Dispersión
- Planillas de Inspección
- Gráficos de Control
que frecuentemente se complementan con técnicas usadas en la industria, a saber: el diagrama de Gantt (precursor del PERT o camino crítico) y el análisis de árboles de fallas (Fault Tree Analysis) y, además, los ocho principios de gestión integral de la calidad:
- Principio de Organización Orientada al Cliente.
- Liderazgo.
- Participación del Personal.
- Enfoque Basado en Procesos.
- Enfoque de Sistema para la Gestión.
- Mejora Continua.
- Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones.
- Relación Mutuamente Beneficiosa con el Proveedor.
Sin embargo estas herramientas, deben ir acompañadas de documentos como
- Business Fundamentals Plan.
- Plan de Largo Plazo.
- Matriz de Revisión.
- Matriz de Desviaciones o Anormalidades
- Matrices de mejora.
Toda esta información permitirá diseñar una matriz DAFO que servirá para la planificación estratégica posterior.
¿Qué ventajas proporciona?
Algunos de los efectos resultantes de esta metodología se incluyen en esta escueta lista:
- Focalización de la organización en objetivos concretos.
- Alineación horizontal y vertical de todos los niveles de la organización.
- Se genera un compromiso de toda la organización por la consecución de los objetivos creando dinámicas de flujo de ideas y creatividad.
- Se establece un sistema que conjuga la planificación estratégica con las responsabilidades en cascada
¿Cuando debemos pensar en implementar Hoshin Kanri en nuestra organización?
Dado que el proceso de implementar esta metodología (así como otras) supone un esfuerzo a todos los niveles de la organización, se debe tener claro cuando tiene sentido aplicarla. Cuando se pretende orientar una organización hacia objetivos compartidos, cuando la mejora continua debe integrarse en todos los procesos de la misma, cuando la mejora debe conducir a beneficios tangibles a diversos niveles es el momento en el que Hoshin kanri se establece como una opción a tener en cuenta.
quisiera que se comentara una ventaja clara de lo que es el Hoshin Kanri
espero la respuesta, lo cual me hace mucha falta en mi empresa reconocida mundialmente.
gracias
Mas, mas, mas quiero mas. 😀
¿donde puedo encontrar mas informació? sobre todo me interesa su comparación con BSC. ¿me recomiendas algun libro o articulo?
Gracias
Hola, Synthia.
Primero siento haber respondido con casi un mes de retraso respecto a tu comentario. A veces, por cuestiones de trabajo, es imposible establecer el proceso como una conversación. Crear esa sinergia necesaria para el blog.
Bueno, vayamos al tema.
Me preguntas por ventajas claras sobre la metodología Hoshin Kanri. Simplificando de una manera demasiado cercana
al filo de la navaja de Occam, este tipo de procesos son planes de mejora continua (PDCA) cuya sinergia debe provocar las diferentes capas de la organización compartan intereses y objetivos comunes e intercambien información de manera fluida para potenciar tal proceso.
Una cosa que me dejé en el tintero es que no tiene sentido aplicar Hoshin Kanri (o cualquier otra metodología parecida) a un empresa si ésta no ha alcanzado un nivel adecuado de madurez en el que comprenda la necesidad del proceso y el cambio cultural que implica. Es como las TIC, que a pesar de su incorporación progresiva, presentan una naturaleza dual como la luz. La teoría de lo invisible pone de manifiesto algo ya conocido de sobra: un mismo recurso puede ser invisible tanto por defecto como por exceso. Las TIC ejemplifican esta idea a la perfección. En algunas empresas, las TIC se han mimetizado, se han hecho imprescindibles, aportando un valor añadido y se han integrado en los hábitos cotidianos, sin reparar casi en su existencia. Son soportes invisibles de los procesos de negocio. Commodities. En otras empresas, las TIC también son invisibles; pero no porque no hayan permeado en las diversas actividades sino por defecto de presencia o bien por falta de conciencia sobre su utilidad, necesidad o del papel que juegan para el desarrollo.
Por lo que a veces, todo este tipo de procesos se transforman en la típica situación de ponerse el zapato sin
calzador. Otras, la motivación está en la búsqueda de best practices o de ROI (como me he encontrado en diferentes empresas).
Sea como sea como se llega a considerar su aplicación, Hoshin kanri es un proceso de planificación, ejecución
y revisión para dirigir los cambios en los procesos críticos del negocio. Lo que proporciona es una estructura de planificación que lleve a los procesos críticos seleccionados para cada sistema hasta el nivel rendimiento deseado.
¿Y cómo? Identificando los procesos del sistema, analizando el entorno, midiendo el sistema, facilitando los recursos, determinando la competencia y definiendo los procesos del sistema de forma que el alta dirección establece el QUÉ del sistema, la dirección intermedia desarrolla el CÓMO del Sistema, los equipos de ejecución (unidades operativas) despliegan los planes y el alta dirección establece y usa un proceso de revisión. Todo en un proceso que se retroalimenta periodicamente.
Espero que te sirva como respuesta. Un saludo.
Apreciado Jorge.
Siento responderte con tanta diferencia temporal. Me alegro que te gustara la entrada. La verdad es que tengo en mente (cuando pueda dedicarle tiempo) sobre BSC y Hoshin Kanri y también sobre la metodología de Toyota (Lean management) sobre el que me estoy leyendo un libro.
Desgraciadamente, me lo dejé en España. Allí olvidado antes de hacer la maleta. Cuando vuelva, reescribo este post y lo añado. Realmente es un libro muy bueno. Del que cuando me lo termine debo comentar.
Sobre los de las metodologías de planes de mejoras continuas, más que leer son las sinergias propias de las empresas en las que estado las que ofrecen información sobre los mismos. Más sobre errores que sobre lo que hay que hacer (apuntado para el año nuevo como otro post). Pero ya sabes de los errores se aprende. Ahora es cuando realmente me pongo a leer sobre el tema en el sentido mas teórico.
Un saludo.
P.D. TE felicito por tu blog: http://sistemasdecisionales.blogspot.com/. Es de lectura obligada.
hola quisiera saber qué tipo de empresas pueden realizar hoshin kanri y también cuál es la comparación con las otras herramientas como el ERP; SIX SIGMA, etc.
gracias
Saludos, me gustaría conocer la aplicación en empresas del area de sistemas de información. A veces es dificil conceptualizar la aplicación de este tipo de herramientas en areas que administran intangibles, como lineas de codigo, arquitecturas de sistemas, etc.
Saludos
Quisiera citar este articulo, pero no conozco el nombre del autor….
quien escribio este articulo?