La excelencia operacional en una organización transcurre necesariamente por el camino de delimitar claramente el modelo de negocio de la misma. Siguiendo la estela de los post anteriores en los que hablabamos sobre Hoshin Kanri (1 y 2) y con la vista puesta en el futuro para hablar sobre el modelo de producción de toyota (TPS), volvemos a hablar (aunque sea por un breve y fugaz momento) de los planes de mejora. Estos presentan, entre sus metas, llegar a la excelencia operacional como el que realiza la búsqueda de la perfección (aunque siempre teniendo en cuenta que es imposible llegar a la misma. No en vano es utópico pretender alcanzarla; pero, sin embargo, es factible mejorar en cada paso del proceso. Por lo que, tengamos en mente: Not the best, just better).
Entonces, una manera clara de explicar las etapas del proceso en cuyo estado final debe alcanzar la excelencia operativa es hablar del concepto de cadena de valor. Éste fue introducido por Michael Porter en 1986 y categoriza las actividades que producen valor añadido en las etapas de un proceso.
Pongámonos en contexto. Recordemos que habíamos comentado que una organización, como entidad de entropía creciente, necesita de procesos que regulen el sistema. En ese punto, considerábamos los sistemas de información como fuentes de energia para regular la entropía (en concreto, para disminuirla o en el peor e los casos mantenerla estable). Si bien el concepto de entropía en una organización puede considerarse a muchos niveles (como organización, estructura, planificación, gestión,…), queremos centrarnos en los datos que genera/accede la organización durante su proceso de negocio a lo largo de la vida de esta lo que se conoce como raw data, es decir, datos sin procesar).
Pero lo que la organización necesita, no sólo es que los datos estén gestionados por una herramienta (por ejemplo, un fabricante necesita de una herramienta PLM que permitirá agilizar el ciclo de vida de un producto) sino que esos datos puedan proporcionar información para la toma de decisiones. Es decir, ahora estamos hablando de herramientas Business Intelligence.
Si la organización necesita que la excelencia operativa esté presente en los sistemas que proporcionan información relevante, las herramientas BI no son menos. Es decir, este tipo de sistemas cuya finalidad es la de transformar datos en información con valor añadido requieren que:
- no exista sobreinformación: una cantidad demasiado grande de KPI’s (key performance indicators) no es controlable y no tiene sentido (¿será que no hemos aplicado el principio de pareto? o… ¿deberíamos aplicar la navaja de Occam, incluso?)
- evitar cuellos de botella: ¿está el proceso lo suficientemente bien diseñado para evitar que se generen tiempos de espera excesivos que impidan el flujo regular del proceso y haciendo que se diluya todo el beneficio del sistema?
- considerar J.I.T (Just In Time) como una necesidad de la organización: ¿la información de valor añadido es accesible en el momento que se necesita y en la medida que ésta sea comprendida por aquellos a los que está dirigida?
Un primer paso en el camino hacia esa excelencia es construir la cadena de valor de la información en el marco de una herramienta Business Intelligence. Lo comentaremos en la segunda parte de este post.
